RESUME MAKALAH SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

RESUME MAKALAH SISTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

KELOMPOK I

“RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN SYSTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN”

BAB 1

RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN SYSTEM PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

Tujuan Organisasi Adalah Untuk Menciptakan Kekayaan

Organisasi adalah kumpulan orang yang memiliki kompetensi yang berbeda-beda, yang membangun saling ketergantungan di antara mereka untuk mewujudkan tujuan bersama, dengan memanfaatkan berbagai sumber daya. Pada dasarnya tujuan bersama yang ingin diwujudkan oleh organisasi adalah penciptaan kekayaan, oleh karena itu organisasi dapat dikatakan sebagai institusi pencipta kekayaan (wealth-creating institution). Organisasi bermotif laba bertujuan untukmenghasilkan kekayaan material yang diukur dari economic value added (EVA) yang dihasilkan dari usahanya. Organisasi nirlaba ada yang bertujuan untuk menghasilkan kekayaan material yang diukur dari sisa hasil usaha, dan ada yang bertujuan untuk menghasilkan kekayaan nonmaterial, yang hasil usahanya tidak dapat diukur dengan satuan moneter.

Kegiatan Utama Untuk mewujudkan Organisasi Sebagai Wealth-Creating Institution

Untuk menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan, organisasi harus melaksanakan tiga kegiatan utama sebagai berikut ini:

1. Mendesain produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan customer.

2. Memproduksi produk dan jasa tersebut dengan cost effective.

3. Memasarkan produk dan jasa tersebut secara efektif kepada customer.

Setiap kegiatan utama tersebut di atas ditujukan untuk:

1. Menghasilkan customer yang puas

2. Menghasilkan financial returns yang memadai

Definisi System Perencanaan Dan Pengendalian Manajemen

System perencanaan dan pengendalian manajemen (SPPM) adalah suatu system yang digunakan untuk merencanakan sasaran masa depan yang hendak dicapai oleh organisasi, merencanakan kegiatan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengimplementasikan dan memantau pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan. Dari definisi tersebut, terdapat tiga kesimpulan berikut ini:

1. Perencanaan sasaran masa depan yang hendak dicapai

2. Perencanaan kegiatan untuk mencapai sasaran

3. Pengimpletasian dan pemantauan pelaksanaan rencana

Perencanaan Sasaran Masa Depan Yang Hendak Dituju

SPPM pada dasarnya merupakan suatu system yang digunakan oleh manajemen untuk membangun masa depan organisasi. Untuk membangun masa depan organisasi, perlu ditentukan lebih dahulu dalam bisnis apa organisasi akan berusaha. Dengan demikian misi organisasi merupakan the chosen track untuk membawa organisasi mewujudkan masa depannya.

Perencanaan Kegiatan Untuk Mencapai Sasaran

Perencanaan sasaran masa depan yang hendak dicapai dan perencanaan kegiatan untuk mencapai sasaran organisasi terdiri dari empat langkah utama:

1. Perumusan strategi (strategy formulation)

2. Perencanaan strategic (strategic planning)

3. Penyusunan program (programming)

4. Penyusunan anggaran (budgeting)

Pengimplementasian Dan Pemantauan Pelaksanaan Rencana

Untuk melaksanakan rencana yang telah disusun, diperlukan langkah-langkah pengimplementasian dan pemantauan pelaksanaan rencana tersebut. SPPM mencakup system untuk mengimplementasikan dan memantau palaksanaan rencana.

MENGAPA SPPM, BUKAN SPM?

Dimasa lalu (tahun 1960-an sampai dengan tahun 1990-an), system perencanaan dan pengendalian manajemen (management planning and control system) lebih dikenal dengan sebutan system pengendalian manajemen (management control system). SPPM menyediakan empat system untuk melaksanakan perencanaan masa depan organisasi:

1. System perumusan strategi,

2. System perencanaan strategic,

3. System penyusunan program, dan

4. System penyusunan anggaran.

RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN SPPM

Di dalam pendesainan system pada umumnya, berbagai faqktor berikut ini perlu dipertimbangkan:

1. Tidak ada desain system yang baik atau yang buruk, yang ada adalah apakah suatu desain system sesuai dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

2. Lingkungan bisnis ibarat suatu territorial, yang untuk menjelajahinya diperlukan suatu peta.

3. Setiap system terdiri atas dua komponen : struktur dan proses.

4. Setiap system yang kia desain memerlukan kompetensi tertentu untuk menjalankan system tersebut. Kompetensi untuk menjalankan SPPM disebut managerial skill.

Pemacu Perubahan

Contingency approach mengajarkan kepada kita bahwa setiap system didesain berdasarkan karakteristik lingkungan yang dimasuki oleh organisasi, agar system tersebut efektif untuk memasuki lingkungan yang bersangkutan. Teknologi umumnya menjadi pemacu utama perubahan yang berdampak pada karakteristik lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

Karakteristik Lingkungan Bisnis

SPPM didesain untuk memasuki lingkungn bisnis tertentu. SPPM yang didesain untuk memasuki lingkungan bisnis stabil, yang didalamnya kompetisi tidak tajam dan kendali bisnis berada di tangan produser, akan sangat berbeda denagn SPPM yang didesain untuk memasuki lingkungan bisnis yang didalamnya kendali bisnis berada di tangan customer, kompetisi sangat tajam, dan perubahan bersufat radikal, konstan, pesat, serentak, dan pervasive.

Paradigma

Paradigm menentukan sikap kita yang akan menentukan tindakan kita terhadap sesuatu.

Struktur SPPM

1. Struktur organisasi.

2. Jejaring informasi.

3. System penghargaan.

 Proses SPPM

1. System perumusan strategi.

2. System perencanaan strategic.

3. System penyusunan program.

4. System penyusunan anggaran.

5. System pengimplementasian.

6. System pemantauan.

Managerial skill

1. Keterampilan dalam mengelola bisnis dan proses organisasional

2. Keterampilan dalam mengelola perubahan

3. Keterampilan dalam mengelola sisi bayangan organisasi.

ORGANISASI PERUSAHAAN SEBAGAI WEALTH-MULTIPLAYING INSTITUTION

Lingkungan bisnis kompetitif menuntut semua perusahaan yang memasuki lingkungan tersebut memiliki kekuatan lebih untuk bersain. Untuk dapat bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, organisasi perusahaan tidak cukup hanya mampu menjadi institusi pencipta kekayaan, namun dituntut untk memiliki kemampuan jauh lebih dari itu, perusahaan dituntut untuk menjadi institusi pelipat ganda kekayaan.

PENDEKATAN DALAM PENDESAINAN DAN PENGIMPLEMENTASIAN SPPM

1. Contingency approach

Contingency approach akan menyadarkan personel tentang pentingnya pengamatan tren (trenwaching) terhadap lingkungan bisnis untuk memungkinkan dilakukannya pembaruan terhadap paradigm personel dan improvement berkelanjutan terhadap desain SPPM.

1. Human-capital-leverage approach

Human-capital-leverage approach mengajarkan kepada kita bahwa dalam lingkungan bisnis kompetitif, sumber daya yang mampu menjadikan perusahaan unggul dalam persaingan adalah modal manusia, yaitu kemampuannya dalam menerapkan pengetahuan.

Human-capital-leverage approach yang melandasi pendesaianan SPPM ini terlihat pada:

1. Pembangunan paradigm modal manusia berdasarkan lingkungan bisbis yang akan dimasukkan oleh perusahaan dan penggunaan paradigm tersebut sebagai landasan pendesaianan SPPM.

2. Perhatian terhadap perlunya keterampilan manajerial dalam managing the shadow side of organization, agar personel mampu secara efektif menjalankan SPPM.

KEUNGGULAN CONTINGENCY APPROACH

1. Menjanjikan desain SPPM yang dihasilkan sesauai dengan persyaratan lingkubngan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan, sehingga meningkatkan efektifitas SPPM untuk mewujudkan organisasi.

2. Menumbuhkan kesadaran tentang pentingnya kemampuan pengamatan tren terhadap perubahan lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan untuk melakukan improvement secara berkelanjutan terhadap SPPM.

3. Memudahkan pemahaman atas SPPM yang didesai dengan adanya hubungan sebab-akibat antara lingkungan bisnis dengan SPPM yang didesain.

KEUNGGULAN HUMAN-CAPITAL-LEVERAGE APPROACH

1. SPPM yang didesain menjanjikan peningkatan daya saing perusahaan, karena leverage diletakkan pada sumber daya yang mampu menjadikan perusahaan unggul dalam persaingan.

2. SPPM yang didesain mampu melepaskan dan memfokuskan potensi seluruh personel (menejer dan kayawan) perusahaan, sehingga menjanjikan pelipatgandaan kinerja perusahaan.

3. Menempatkan paradigm personel dan keterampilan manajer dalam pengelolaan sisi bayangan organisasi sebagai factor penentu keberhasilan SPPM untuk memfalisilitasi perwujudan visi organisasi.

KELOMPOK II

KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS GLOBAL

A.      Zaman Globalisasi Ekonomi

1.       Proses Globalisasi Ekonomi

Globalisasi yang melanda Indonesia secara cepat membuka cakrawala baru bagi manajemen perusahaan Indonesia, yang semula hanya tertuju ke lingkungan domestic, menjadi terbuka ke lingkungan global. Manajemen perusahaan dipaksa untuk mengikuti perlombaan dalam menghasilkan produk/jasa dengan mengikuti aturan-aturan tingkat dunia.

a.       Mobiltas

b.      Keserentakan

c.       Pencarian jalan bebas hambatan

d.      Kemajemukan

2.       Gambaran perubahan  lingkungan bisnis di zaman globalisasi

Globalisasi ekonomi terdam pak pada 3 C : Custemer, Competition, dan Change. Perusahaan-perusahaan dipaksa memasuki suatu daerah yang didalamnya 3C tersebut mengalami perubahan yang sangat berbeda dengan keadaannya dimasa yang lalu.

a.       Customer memegang kendala bisnis

b.      Kompetisi semakin tajam

c.       Perubahan menjadi berubah

3.       Perubahan logika produser ke logika costumer

Salah satu jalan cara untuk mengubah mengubah jalan pikiran produser agar cocok dengan zaman yang didalamnya customer memegang kendali bisnis ini adalah dengan memahami perbedaan logika produser dan logika customer. Berikut ini disajikan perbedaan logika produser dan logika consumer menurut Rosabeth Moss Kanter dalam bukunya yang berjudul  World Class : Thriving Lokally in The Global Economy.

a.       Produser berpikir bahwa mereka membuat produk. Consumer berpikir bahwa mereka membeli jasa.

b.      Produser menginginkan untuk mamaksimumkan pengembalian ( Return ) atas sumbr daya yang mereka miliki

c.       Produser khawatir atas kekeliruan yng terlihat. Custumer meninggalkan produser karena kekeliruan yang tidak terlihat

d.      Produser berpikir bahwa tehnologi mereka mencitakan produk. Customer menginginkan kenyamanan mereka yang diutamakan

e.      Produser mengorganisir kegiatan untuk kenyamanan internal mereka. Custumer menginginkan kenyamanan mereka yang diutamakan

4.       Prinsip-prinsip Manajemen dalan Zaman Globalisasi Ekonomi

a.       Pusat tidak lagi berkuasa penuh

b.      Semua perusahaan akan menjadi perusahaan global dalam operasi bisnis mereka

c.       Perusahaan akan memfokuskan semua struktur dan proses system Manajemen mereka ke Custemer

d.      Karena lingkungan bisnis yang sangat turbuken, posisi kompetitif hanya akan dicapai melalui Improvement ( perbaikan ) berkelanjutan terhadap system dan proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan Value bagi customer

B.      Zaman Tehnologi Informasi

1.       Lima Tren Sebagai Tanda Zaman Tehnologi Informasi

a.       Tren pergeseran dari Hard Automation Tehcnology ke Tehcnology Information

b.      Tren pergeseran ke Knowledge-Based Works

c.       Tren pergeseran ke Responsibility-Based Organization

d.      Perdagangan berjalan melalui jalan raya elektronik

e.      Kekayaan lebih banyak dihasilkan dari Human assets dibandingkan Financial assets

f.        Intregible assets menjadi kekayaan perusahaan yang paling berharga

2.       Prinsip-prinsip Manajemen dalam Zaman technology Informasi

Manajemen dalan zaman tehnologi informasi dipengaruhi oleh dua factor :

a.       Dampak pendayagunaan Knowlwedge-Workers terhadap prinsip Manajemen

b.      Dampak penyedian fasilitas information sharing terhadap prinsip manajemen Tehcnology Informasi memungkinkan untuk mewujudkan organisasi dengan jenjang yang lebih sedikit , memungkinkan hubungsn sntsr organisasi perusahaaan berjalan lebih cepat dan harmonis.

C.      Zaman Strategic Quality Management

1.       Evolsi Pandangan Produser terhadap Kualitas Produk dan jasa

a.       Zaman Inpeksi

b.      Zaman Pengendalian Kualitas Secara Statistik

c.       Zaman Jaminan Kualitas

d.      Zaman Management Kualitas Seacara strategic

2.       Prinsp-Prinsip Management Dalam Zaman Strategic Quality Management

a.       Penggunaan Value-Based Strategy

b.      Posisi Kompetetif perusahaan dicapai melalui kinerja dan penerapan pengetahuan untuk menjadikan organisasi unggl dari pesaing

D.      Zaman Revolusi Management

Tiga Revolusi Besar yang Berkaitan dengan Management

a.       Revolusi Industri

b.      Revolusi Produktivitas

c.       Revolusi Management

Prinsip-prinsip Management dalam Zaman Revolusi Management

Matthew J. Kiernan membuat perbandingan Management abad ke20 dengan Management abad ke 21 yang dibangun berdasarkan paradigm baru.

Management abad 20	Management abad 21
Stabilitas, predictability	Perubahan tidak berkelanjutan
Ukuran dari skala ekonomi	Kecepatan dan kemampuan untuk merespons
Leadership dari puncak	Leadership dari setiap orang
Kekauan Organisasi	Fleksibilitas permanen
Pengendalian melalui aturan dan hierarki	Pengendalian melalui Visi dan Values
Informasi dijaga secara ketat	Information sharing
Analisis kuantitatif	Kreativitas dan Intuisi
Kebutuhan tentang kepastian	Dapat menerima keraguan
Reaktif, penghindaran resiko	Proaktif, keberanian menanggung resiko
Independent perusahaan	Saling ketergantungan antar perusahaan
Integrasi vertical	Virtual intergration
Berfokus ke intern organisasi	Berfokus ke lingkunan kompetitif
Keunggulan kompetitif bertahan lama	Inovasi berkelanjutan keunggulan kompetitif
Bersaing dalampasar yang telah ada	Bersaing dalam pasar masa depan

KELOMPOK III

PEMBAHASAN

A. Kerangka Konseptual Pembentukan Mindset

Langkah pembentukan mindset ada dua antara lain :

1) Perumusan mindset mempunyai empat langkah antara lain :

a) Trenwaching

b) Envisioning

c) perumusan paradigma

d) perumusan mindset

2) Pengkomunikasian mindset ada dua cara antara lain :

a) melalui perilaku pribadi (personal behavior) dengan membentuk paradigm, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi yang dikomunikasikan kepada seluruh karyawan melalui penataran sistematik.

b) melalui perilaku organisasional ( operasional behavior) dengan menerapkan bahwa seluruh karyawan terlibat dalam pengoperasian sistem dan prosedur, peraturan dan keputusan dan berjangka waktu panjang selama system, proseur, peraturan dan keputusan yang berlaku.

Mindset adalah sikap mental mapan (fixed mental attitude) yang dibentuk melalui pendidikan, pengalaman, dan prasangka. Mindset merupakan peta mental yang dipakai oleh orang sebagai dasar untuk bersikap dan bertindak. Mindset terdiri dari tiga komponen pokok: paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar.

Apa yang terjadi jika mindset personel secara individual tidak sejalan dengan mindset organisasi? Ada tiga kemungkinan yang timbuL:

1. Personel melakukan tindakan setengah hati, atau bahkan tanpa hati

2. Personel memerlukan pengawasan dari orang lain untuk memastikan bahwa tindakan dilaksanakan berdasarkan mindset yang semestinya

3. Personel dapat melakukan sabotase karena ketidaksesuaian antara mindset-nya dengan mindset semestinya yang diperlukan untuk melaksanakan tindakan.

B. Kerangka Konseptual Perumusan Mindset

Pembentukan mindset pada dasarnya sama dengan pemutakhiran peta mental, disesualikan dengan lingkungan yang kita hadapi. Ada dua langkah pembentukan mindset: Perumusan mindset, dan Pengkomunikasian mindset.

Perumusan mindset dilaksanakan melalui empat langkah berikut ini: 1. Trendwatching, 2. Envisioning, 3. Perumusan paradigm, 4. Perumusan mindset. Pengkomunikasian mindset yang telah dirumuskan dilakukan melalui dua cara: 1. Melalui perilaku pribadi (personal behavior) manajemen puncak, 2. Melalui perilaku operasional- menjadikan mindset sebagai landasan untuk pendesainan system yang digunakan oleh organisasi untuk melaksanakan bisnis, sehingga melalui system tersebut mindset personel yang terkait dengan system tersebut terbentuk.

C. Customer Value Mindset

Empat penyebab yang mengubah secara radikal lingkungan bisnis sekarang adalah:

1. Proses globalisasi,

2. Pemanfaatan smart technology dihampir semua arena kehidupan masyarakat,

3.pengadopsian strategic quality management,

4. Revolusi manajemen.

 Konsep customer mencakup pemasok masukan yang diolah menjadi keluaran. Kualitas hubungan antara perusahaan dengan pemasok sangat menentukan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan customer akhir. Peningkatan Kedekatan dengan Customer

1. Pembentukan organisasi pada pemakai produk 2. Tim desain produk yang melibatkan customer 3. Kelompok customer untuk pemecahan masalah 4. Survai kepuasan customer 5. Program percontohan untuk pengujian pasar produk baru. Konsep Customer Value Customer value = Manfaat-Pengorbanan* Hubungan PARADIGMA CUSTOMER VALUE Didalam Manajemen tradisional , produsen produk dan jasa berpandangan bahwa kelangsungan hidup dan perkembangan perusahaannya ditentukan oleh kemampuan perusahaan tersebut didalam memproduksi barang dan jasa, terlepas dari apakah produk dan jasa tersebut menghasilkan manfaat bagi customer atau tidak.

Didalam lingkungan bisnis yang didalamnya customer memegang kendali bisnis, perusahaan akan berhasil sebagai wealth creating institution bila : 1. Mendesign produk dan jasa yang menghasilkan value bagi customer 2. Memproduksi produk dan jasa tersebut serta mendistribusikannya ke customer dengan proses yang cost effective. 3. Memasarkan dan menjual produk dan jasa tersebut secara efektif kepada customer. Keyakinan dasar untuk mewujudkan paradigma customer value :

1. Bisnis merupakan suatu mata rantai yang menghubungkan pemasokdengan customer

2. costomer merupakan tujuan pekerjaan

3. sukses merupakan hasil penilaian terhadap suara customer

Nilai dasar untuk mewujudkan paradigma customer value :

1. integritas.

2. kerendahan hati.

3. kesediaan untuk melayani.

4. Perwujudan customer value mindset kedalam SPM

Customer value mindset diwujudkan kedalam 3 komponen struktur SPM:

1. Struktur organisasi difokuskan kelayanan keppada customer

2. Jejaring informasi difokuskan untuk menyediakan layanan bagicustomer

3. sistem penghargaan karyawan didasarkan kepada kinerja organisasi dalam memuaskan kebutuhan .

customer Customer value mindset diwujudkan ke dalam 6 komponen proses SPM :

1. Perumusan strategi ditujukan untuk menghasilkan value bagi customer

2. perencanaan starategi dengan pendekatan balance score card

3. penyusunan program

4. penyusunan anggaran berhasil aktivitas (activity based budgeting)

5. pengimplementasian rencana dengan activity based management

6. pemantauan pelaksanaan rencana dengan activity based cost system

D. Continouous Improvement Mindset

Kita sekarang berada dalam jaman smart technology, suatu masa yang di dalamnya teknologi informasi yang memberikan keleluasaan luar biasa bagi knowledge workers untuk berkreasi. Lingkungan bisnis yang memiliki karakteristik perubahan seperti itu menuntut organisasi untuk fleksibel dalam beradapatasi dengan perubahan agar organisasi tersebut berkemampuan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya. Di samping itu, organisasi juga dituntut untuk mampu menciptakan perubahan yang diperlukan agar mampu berkembang di dalam lingkungan bisnis yang turbulen.

A. PARADIGMA IMPROVEMENT BERKELANJUTAN           

Improvement dapat dibagi menjadi dua : incremental improvement dan radical improvement. Incremental improvement berupa improvement berskala kecil dengan tetap mengandung unsur lama. Radical improvement berupa improvement berskala besar, bersifat mendasar, dan secara total meninggalkan unsur lama. kegiatan manajer dalam setiap tahap proses manajemen hanya menambah nilai (value-adding) jika kegiatan tersebut menyebabkan personel memiliki komitmen tinggi untuk menghasilkan value bagi customer. Paradigma improvement berkelanjutan menggeser pandangan manajer terhadap

terjadinya improvement, respon terhadap kesalahan, peran manajer, wewenang, fokus perhatian manajer, dan pengendalian Di masa lalu, improvement hanya terjadi melalui pengembangan produk dan jasa baru dan sebagai reaksi terhadap masalah yang telah jelas. Fokus perhatian manajemen bergeser ke sistem yang lebih luas, tidak kenal akhir, bersifat proaktif terhadap kesempatan, baik yang telah terlihat maupun yang masih potensial dan mencakup improvement besar maupun kecil.

B. Continuous Immprovement Mindset

Continuous improvement mindset terdiri dari paradigma improvement berkelanjutan, keyakinan dasar terhadap improvement berkelanjutan, dan nilai-nilai dasar yang melandasi improvement berkelanjutan. Di dalam lingkungan bisnis yang turbulen, personel perusahaan dituntut untuk senantiasa melakukan improvement berkelanjutan terhadap sistem dan proses yang digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Paradigma improvement berkelanjutan perlu diwujudkan ke dalam keyakinan dasar yang kuat yang harus ditanamkan kepada seluruh personel perusahaan bahwa : (1) harus mengetahui fakta, (2) alasan dan belajar, (3) selalu ada cara yang lebih baik, (4) harus selalu berusaha untuk sempurna ; orang tidak akan pernah mencapai kesempurnaan tersebut. Building blocks kultur organisasi yang dibangun atas dasar paradigma improvement berkelanjutan Harus Mengetahui Fakta .

Continuous improvement mengharuskan personel mengetahui dimana mereka sekarang berada, kemana mereka ingin menuju di masa yang akan datang, dan kemajuan yang telah mereka capai dalam mewujudkan tujuan mereka. Dengan demikian untuk mewujudkan improvement berkelanjutan, personel perlu mengumpulkan dan menganalisis berbagai fakta tentang : (1) kondisi proses dan sistem yang digunkan untuk menghasilkan customer value, (2) ke arah mana proses dan sistem tersebut ditingkatkan kualitasnya, (3) kemajuan yang telah dicapai dalam peningkatan proses dan sistem yang diinginkan Opportunity Minset

KELOMPOK IV

PEMBAHASAN

KERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN PROSES SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Latar Belakang Manjemen Strategik

Manajemen strategic merupakan tahap perkembangan terkini evolusi perencanaan yang dipakai oleh perusahaan yang dipakai untuk membagun masa depanya. Peruses system pengendalian manajemen didesain untuk melaksanakan tahap-tahap manajemen strategic.

Anggaran Tahunan, Perusahaan yang mengandalkan perencanaaannya hanya pada anggaran tahunan mengunakan jangka waaktu setahun luntuk merencanakan masa depanya.

Perencanaan Yang berbasis Pikiran, perkembangan berikunya untuk memecahkan masalah perencanaan berdasarkan anggaran tahunan adalah perencanaan berbasis perkiraan.

Perencanaan Yang Berorientasi Keluar, Perencanaan berorientasi keluar sangat berbeda dengandua tipe perencanaan sebelumnya, anggaran tahunan dan pikiran.

Manajemen Strategik (Strategik Management), untuk memasuki lingkugan bisnis yang konpetitif dan turbulen, perusahaan memerlukan tipe perencanaan yang tidak sekedar untuk merespon perubahan yang diperkirakan akan terjadi dimasa depan, namun lebih dari itu.

Manajemen Startegik terdiri dari empat tahap utama berikut ini:

1. Perencanaan laba jangka panjang (Long-range Profit Planning), yang terdiri dari tiga langka penting berikut ini:                                                                                                                                                                                                                              a. Perumusan Strategik (Strategic Formmulation)                                                                                                          b. Perencanaan Strategik (Strategic Planning)                                                                                                                            c. Penyusunan Progam ( Programing)                                                                                                                           2. Perencanaanlaba jangka pendek (shot-range profit planning)                                                                                               3. Implementasi (Implementation)                                                                                                                                          4. Pemantauan (monitoring)                                                                                                                                                               Kerangka Koonseptual Pendesainan Proses Sistem Pengendalian Manajemen.                                                                Kerangka sisntempengendalian manajemen memeberikan panduan pemilihan factor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain sistem yang digunakan untuk mewujudkan tahap-tahap manajemen Strategik.                                                                                                                                                                                        Faktor yang berpengaruh terhadap desain proses sistem manajemen                                                                           Pendesainan proses sistem pengendalian manajemen dipengaruhi oleh tiga factor: 1. Manajemen Strategik 2. Pegendalian manajemen 3. Minset personel                                                                                                            Desain Proses Sistem Pegendalian Manajemen Tiga tahap utama untuk memasuki lingkugan Bisnis yang kompetitif dan turbulen : 1. Trendwatching and envisioning system 2. Sistem penerjemah strategi 3. Sistem Pengolaan Sumber daya (Resource Management System)                                                                                       SISTEM PERUMUSAN STRATEGIK                                                                                                                             Konsep Strategik  , Strategik adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi, melalaui misi. Startegik membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi.                                                                                                                                                                                              Karateristik Keputusan Strategik                                                                                                                              Perumusan strategic dan penerjemahan strategi kedalam langkah-langkah oprasional dipenuhi dengan rangkaian pengambilan keputusan strategic. Suatu keputusan dikatakan sebagai keputusan strategic (startegik decitio)n jika memahami syarat berikut ini: 1. Keputusan tersebut mencakup beberapa bagian organisasi atau keseluruhan komponen organisasi 2. Keptusan tersebut memerlukan perolehan dan pengalokasian sumber daya yang cukup besar ( baik sumber daya manusia, keuangan, informasi dan fisik) 3. Keputusan tersebut berdampak jangka panjang kemasa depan. Dengan bantuan sistem perumusan strategi, dua manfaat penting diperoleh oleh manajemen. Sistem perumusan starategi merupakan sistem pemampu (enabler)organisasi untuk melaksanakan perubahan yang dituntut oleh lingkugan. Sistem ini sangat diperlukan oleh perusahaan untuk memasuki lingkugan bisnis yang kompetitif dan turbulen.

PERUMUSAN MISI, VISI KEYAKINAN DASAR DAN NILAI DASAR ORGANISASI.

Lingkugan bisnis telah dan akan berubah secara pesat dengan semakin meluasnya globalisasi ekonomi. Perubahan lingkugaan ini perlu didekati oleh organisasi dengan pendekatan efektif (hit the target), agar organisasi mampu menghasilkan produk/jasa yang memenuhi kebutuhan costumer, sehingga mampu berthan dan berkrmbang dalam persaingan global.

Misi merupakan the closen track untuk menyediakan produk dan jasa bagi costumer.

Visi adalah kondisi yang akan diwujudkan dimasa depan, yang menjanjikan kesejahteraan bagi organisasi melalui penyedian produk jasa berkualitas bagi masyarakat.

Perwujudan visi memerlukan long and rocky journey.oleh karena itu, semagat besar dibutuhkan untuk menyelesaikan perjalanan semacam itu. Semagat besar hanya dapat digali dari dalam diri setiap anggota organisasi. Terdapaat trend back to besic, principle-based, beck to nature dalam memecahkan masalah-masalah yang dihadapai oleh organisasi. Pembaggunan organisasi menjadi mission-focaussed, vision-directed, philoshopy-driven, and value based organization merupakan perwujudan principle-based apparoach dalam memecahkan secara mendasar bebagaimasalah yang dihadapi oleh organisasi.                                    SISTEM PERENCANAAN STRATEGI DENGAN RERANGKA BALANCED SCOREKARD

Perencanaan strategi merupakan tahap kedua dalam strategi management sistem sekaligus merupakan tahap kursial dalam keseluruhan proses perencanaan menyeluruh kegiatan perusahaan (total bisnis planning). Lebih jauh lagi, rencana startegik yang demikian dimudahkan perumusan program dan anggaran yang konferhensif dan koherenn pula.

Telah diuraikan secara rinci keunggulan balanced scorecard dalam melipatgandakan kerja keuangan daalam jangka panjang melalui kekonverhebsiva, kekoheran, keterukuran, dan keseimbangan sasaran startegik yang dihasilan dengan memahami bebagai keunggulan balanced scorecard tersebut, personel perusahaan akan dapat memanfaatkan secara optimum rerangka balanced scorecard untuk mendongkrak kemampuan perusahaan ssebagai institusi pelipatganda kekayaan.

Activity-based bugeting merupakan sistem perencanaan laba jangka pendek yang digunakan untuk menjabarkan rencana laba janngka panjang yang dihasilkan dalampenyusunan program. Activity-based management merupakan sistem manajemen untuk untuk mengimplemenntasikan activity-based budget. Activity-based cost sistem merupakan sistem informasi bbiaya untuk memantau, megendalikan dan untuk memberikan umpan balik bagi personel tentang implementasi activity-based budget dan program.

SISTEM PENYUSUNAN PROGRAM

Penyususnan program tidak dapat dilepaskan dari proses sebelumnya. Program pada dasarnya merupakan penjabran lebih lanjut berbagai inisiatif strategic. Penyususnan program juga berdampak terhadap proses berikutnya. Di lain pihak, anggaran dalam organisasi fungsional di susun menurut fungsi-fungsi yang dibentuk. Ketidak sesuaian susunan program dan anggaran seperti ini menimbulkan masalah tidak adanya hubungan yang jelas antara anggaran dengan program dan tidak adanya manajer yang bertanggunga jawab untuk mengintregasikan anggaran fungsi dalam mewujudkan program.

Dalam organisasi lintas fungsional, program dan anggaran disusun dan berdasarkan sistem yang dibentuk untuk memproduksi produk dan jasa guna menghasilakan value bagi costumer. Kesesuaian antara susunan program dan angaran ini memperjelas hubugan anggaran dengan program dan memeudahkan penujukan menejer yang bertanggung jawab atas program daan anggaran.

Terdapat tiga sistem penyususnan program:

1. Sistem penyusunan program baru

2. Sistem analisis program berjalan

3. Sistem formal penyusunan program

Ada perusahaan yang tidak memiliki sistem formal penyusunan program. dalam keadaan ini setiap usulan program baru dilaksanakan melalui sistem penyusunan program baru melalui capital budgeting sistem. Jika perusahaan memilikisistem program penyusunan anggaran, penyusunan program dilakukan melalui tahap-tahap:

1. Pembuatan asumsi dan panduan penyusunan anggaran

2. Penyusunan program

3. Review dan persetujuan program.

Penyusunan program pada hakikatnya merupakan proses perncanaan laba jangka panjang (long range profit planning) oleh karena itu, setelah proses kreatif penjabaran inisiatif strategic kedalam program dilaksanakan, kemudian dilakukan perkiraan berapa laba yang dapat dihasilakan dari program baru dan program berjalan yang akan dilaksanakan oleh perusahaan dalam jangka panjang jika laba yang dihasilkan dari berbagai program yang dipilih dipindahkan tidak mampu memenuhi laba yang diharapkan, penyusunan program perlu mencari peluang lain untuk mencari inisiatif starategik baru, mencari program baru untuk melaksanakan inisiatif strategic tertentu, meguranngi investasi yang direncanakan, mencari cara untuk meningkatkan pendapaan dan menurunkan biaya, mengurangi program berjalan yang tidak lagi menghasilan. Manfaat projeksi kenuangan menjadi alat penting dalam merncanakan pelaksanaan laba jangka panjang ini.

ACTIVITY-BASED BUDGETING

Pergeseran struktur organisasi ke tim fungsional dan pergeseran manajemen kemanjemen berbasis aaktivitas menuntut perubahan pendekatan dalam proses penyusunan anggaran. Activity based budgeting telah menggeser pendekatan fungsional dalam penyusunan anggaran. Rencana labar janggka pendek yang disusun berbasis aktiifitas lebih memperjelas apayang akan dilakukan oleh personil dalam memuasi kebutuhan costumers. Paul sharman memperkirakan bahwa activity-based costing akan diterima oleh semua organisasi (di U.S.A) sebagai mekanisme penentuan objek cost. Disamping itu, cross functional, prosess based, activity based budgeting akan denga segera mengatikan fungsional based budgeting.

ACTIVITY-BASED MANAGEMENT

Penguragan Biaya (cost-reducation) hanya dapat dicapai secara efektif melalaui manajemen berbasis aktifitas pendekatan pengelolaan terpadu dan besistem terhadap aktivitas dengan tujuan untukmeningkatkan costumer value dan laba yang dicapai dalam penyedian value tersebut. Pengelolaan aktivitas ini ditunjukan agar proses untuk menghasilakan produk dan jasa menjadi cost-effektif sumberdaya hanya dikorbankan untuk aktivitas penambah nilai. Pengelolaan aktivitas dilaksanakan melalui: penghilagan, penguragan, pemilihan, daan pembagian aktivitas.

Dimensi biaya dalam manjeman berbasis aktivitas menuntut sistem informasi yang mampu memberikan informasi biaya untuk memotivasi personel di dalam program jangka panjang penguragan biaya. Oleh karena itu tujuan akhir dari manajemen berbasis aktivitas adalah penguragan biaya dalam jangka panjang, diperlukan sistem akuntansi pertanggung jawaban berbasis aktivitas.

EFEKTIVE MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

Fungsi pengendalian manajemen meupakan penetu keberhasilan perusahaan dalam mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan dalam proses perencanaan. Fungsi pengendalian ditunjukan kepada personel, untuk mengatur perilaku mereka di dalam mencapai tujuan. Pegendalian selalu berorientasi kedepa, karena baik tujuan yang akan diwujudkan maupun perilaku yang diharapakan merupakan objek yang berdimensi masa depan. Oleh karena itu , apa yang terjadi dimasa lalu tidak relevan dengean pegendalian, kecuali jika apa yang terjadi dimasa lalu dapat diprojeksikan kemasa depan.

Pengendalian dikelompokan menjadi dua golongan:

1. Pengendalian utama

a. Pengendalian terhadap personel

2. Pengendalian tambahan

a. Pengendalian terhadap pengeluaran

b. Pengendalian terhadap tindakan tertentu

c. Penghindaran organisasi dari perilaku individu yang tidak diharapkan

ACTIVITY BASED- COST SYSTEM

ABC adalah system informasi yang dimanfaatkan untuk memantau inplementasi rencana. Sistem ini merupakan alat manajeman kontemprorer yang didesain untuk ditetapkan dalam berbagai jenis perusahaan: manufaktur, jasa, dan dagang.

Pada tahap awal perkembanganya, ABC system hanya dimanfatakan untuk menghasilkan kos produk yang akurat, dengan fokuspada biaya overhed pabrik, yang dibebankan kepada produk yang berdasarkan aktivitas yang dikonsumsi oleh produk. Pada tahap perkembannya selajutnya, ABC system tidak lagi hanya sekedar metode penenntuan kos produk yang akurat, namuan jauh lebeih dari itu. ABC sistem dimanfaatkan sebagai sistem informasi biaya untuk memeotivasi personel dalam melaksanakan improvement terhadap proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilakan produk dan jasa bagi costumer.

KELOMPOK V

PEMBAHASAN

A. LATAR BELAKANG MANAJEMEN STRATEGIK

Manajemen strategik merupakan tahap perkembangan tertinggi evolusi perencanaan yang dipakai oleh perusahaan untuk membangun masa depannya. Proses sistem pengendalian manajemen didesain untuk melaksanakan tahap-tahap manajemen strategik. Oleh karena itu, sebelum diuraikan rerangka pendesainan proses sistem pengendalian manajemen, lebih dahulu dibahas latar belakang manajemen sebagai berikut :

1. Perubahan Lingkungan Bisnis Menuntut Perubahan Tipe Perencanaan yang digunakan oleh Organisasi  Perusahaan telah mulai menerapkan manajemen strategik dalam membangun masa depannya. Tipe perencanaan yang digunakan oleh perusahaan sampai dengan saat ini adalah :

 Anggaran Tahunan

 Perencanaan Berbasis Perkiraan

 Perencanaan berorientasi Keluar

 Manajemen Strategik (Strategic Management)

Manajemen Strategik terdiri dari empat tahap utama berikut ini :

a. Perencanaan laba jangka panjang (Long-range profit planning), yang terdiri dari tiga langkah penting berikut ini, yaitu :

 Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

 Perencanaan Strategi (Strategy Planning)

 Penyusunan program (Programming)

b. Perencanan Laba jangka Pendek (Short-range Profit Planning)

c. Implementasi (Implementation)

d. Pemantauan (Monitornig)

2. Perusahaan Memerlukan Sistem Manajemen untuk Melakukan Quantum Leap ke Masa Depan  Organisasi perusahaan merupakan wealth-creating institution. Perusahaan diharapkan sebagai wealth-multiplying institution. Ketidakmampuan personel perusahaan dalam merumuskan langkah-langkah besar dan cemerlang ditentukan oleh :

a. Kompetensi manajerial para manajer dalam mengelola Human Capital

b. Sistem Manajemen.

Banyak perusahaan yang hanya mengandalkan anggaran tahunan dalam menuju ke masa depan. Siklus perencanaan dan implementasi rencana terdiri dari tiga tahap, yakni :

 Penyusunan Anggaran

 Implementasi Anggaran

 Pemantauan

Tahap terakhir adalah memantau implementasi rencana melalui umpan balik (feedback) dari pelaksanaan anggaran.

B. KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK

Manajemen strategik adalah suatu proses yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi.

Dari definisi manajemen strategik tersebut terdapat 4 frasa penting berikut :

1. Manajemen strategik merupakan suatu proses.

2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan strategi

3. Strategi digunakan untuk menyediakan costumer value terbaik guna mewujudkan visi organisasi.

4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategik.

C. BEDA MANAJEMEN STRATEGIK DALAM MANAJEMEN TRADISIONAL DENGAN MANAJEMEN STRATEGIK DALAM MANAJEMEN KONTEMPORER

Manajemen strategik dalam manajemen tradisional menggunakan pandangan luas terhadap pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan. Semua stakegolders dipandang sama pentingnya bagi perusahaan dalam manajemen tradisional. Manajemen strategik dipacu oleh pesaing, bukan customer, sehingga inisiatif strategik yang dipilih lebih didominasi dengan langkah-langkah yang ditempuh untuk mengalahkan pesaing, bukan untuk memuasi kebutuhan customers.

Sedangkan Manajemen strategik dalam manajemen kontemporer dipacu oleh usaha untuk menghasilkan value terbaik bagi customers , sehingga dikenal dengan nama customer value-based model of strategic management.

 D. MENGAPA MANAJEMEN STRATEGIK PERLU BERSISTEM??

Beberapa alasan berikut ini yang menjadi dasar mengapa perusahaan-perusahaan sekarang memerlukan sistem untuk melaksanakan manajemen strategik, yaitu :

1) Untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompleks dan turbulen,

2) Perencanaan dan implementasi rencana memerlukan konsensus,

3) Keluaran suatu organisasi bersifat maya dan tidak terstruktur.

E. TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIK

1) Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

2) Perencanaan Strategi (Strategic Planning)

3) Penyusunan Program (Programming)

4) Penyusunan Anggaran (Budgeting)

5) Implementasi (Implementation)

6) Pemantauan (Monitoring)

F. MENGAPA MANAJEMEN STRATEGIK MENJADI SUATU COMPETITIVE NECESSITY BAGI PERUSAHAAN??

Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, produk dan jasa yang dihasilkan oleh produsen hanya dapat dipilih oleh customers jika produk dan tersebut memiliki keunggulan (distinction) dari persaingan. Hanya perusahaan yang memiliki kemampuan untuk melipatgandakan kinerjanya akan mampu bertahan dan bertumbuh dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Untuk dapat melipatgandakan kinerjanya, manajemen perusahaan perlu mencari langkah-langkah cemerlang dan besar. Langkah-langkah tersebut direncanakan dalam tiga tahap perencanaan, yaitu :

 Perumusan Strategi

 Perencanaan Strategi, dan

 Penyusunan Program.

G. SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DIGUNAKAN UNTUK MEWUJUDKAN TAHAP-TAHAP MANAJEMEN STRATEGIK

Untuk mewujudkan manajemen strategik sebagaimana diuraikan diatas, diperlukan sistem pengendalian manajemen yang terdiri dari : struktur sistem dan proses sistem. Struktur pengedalian manajemen terdiri dari : struktur organisasi, jejaring Informasi, dan sistem penghargaan. Untuk mewujudkan keenam tahap manajemen strategik tersebut dibutuhkan proses sistem pengendalian manajemen yang terdiri dari : sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategi, sistem penyusunan program, sistem penyusunan anggaran, sistem implementasi, dan sistem pemantauan.

H. RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN PROSES SISTEM

Rerangka konseptual pendesainan proses sistem pengendalian manajemen memberikan panduan pemilihan faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam mendesain sistem yang digunakan untuk mewujudkan tahap-tahap manajemen strategik.

3 Faktor yang berpengaruh terhadap desain proses sistem pengendalian manajemen, ialah :

 Manajemen Strategik

 Struktur sistem Pengendalian Manajemen

 Mindset personel

I. TIGA SISTEM UTAMA UNTUK MEMASUKI LINGKUNGAN BISNIS YANG KOMPETITIF DAN TURBULEN

Keenam tahap manajemen strategik dilaksanakan melalui enam sistem : sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategi, sistem penyusunan program, sistem penyusunan anggaran, sistem implementasi, dan sistem pemantauan. Keenam sistem tersebut dapat dikelompokkan ke dalam tiga kelompok sistem utama, yaitu :

1) Trendwatching and Envisioning System

Sistem ini sangat diperlukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif dan turbulen.

2) Sistem Penerjemah Strategi

Sistem ini digunakan untuk menerjemahkan strategi ke dalam rencana kegiatan (action plan) yang komprehensif dan koheren. Sistem perencaan strategik merupakan sistem yang berfungsi untuk menerjemahkan strategi ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komprehensif dan koheren.

3) Sistem Pengelolaan Sumber Daya (Resource Management System)

Sistem ini berfungsi untuk merencanakan pemanfaatan sumber daya (sumber daya modal, sumber daya fisik, sumber daya Informasi, dan sumber daya manusia) organisasi untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik, tujuan, dan visi organisasi.

KELOMPOK VI

PEMBAHASAN

A. RERANGKA PENDESAINAN STRUKTUR SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem pengendalian manajemen terdiri dari dua komponen: struktur sistem dan proses sistem. Perencanaan kegiatan untuk mewujudkan visi organisasi dan implementasi rencana serta pemantauan pelaksanaan rencana memerlukan suatu struktur.

Rerangka Pendesainan Sistem Pengendalian Manajemen menggunakan Contingency approach dan human resource leverage approach. Contingency approach mengajarkan kepada kita bahwa kondisi lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh perusahaan menentukan desain struktur sistem pengendalian manajemen. Human resource leverage approach diwujudkan melalui penggunaan mindset personal yang mencerminkan kondisi lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan sebagai dasar umtuk mendesain struktur sistem pengendalian manajemen.

1. KONSEP STRUKTURAL DAN RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAINAN STRUKTUR SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN.

Struktur sistem merupakan komponen-komponen yang berkaitan satu dengan lainnya yang secara bersama-sama membentuk suatu sistem. Setiap komponen dalam struktur memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur yang sehat adalah struktur yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang akan diterapi sistem tersebut.

Jika organisasi dibangun untuk memasuki lingkungan bisnis yang menuntut kecepatan pengambilan keputusan, yang didalam customer memegang kendali bisnis, dan yang mempekerjakan knowledge workers, struktur organisasi yang pas dengan fungsi organisasi tersebut adalah yang memiliki karakteristik: cepat respon, fleksibel, terintegrasi, dan inofativ.

Langkah-langkah pendesainan struktur sistem pengendalian manajemen:

a) Pengamatan terhadap trend perubahan yang terjadi dan akan terjadi di lingkungan bisnis yang akan dimasuki oleh organisasi.

b) Merumuskan paradigma yang pas dengan karakteristik lingkungan yang telah di gambarkan.

c) Mendesain struktur sistem pengendalian manajemen berdasarkan mindset yang telah dirumuskan.

Pendesainan struktur sistem pengendalian manajemen merupakan cara pengkomunikasian mindset melalui operational behavior. Suatu cara pengkomunikasian paradigma, keyakinan dasar, dan nilai dasar organisasi melalui peraturan, sistem dan prosedur, serta keputusan resmi yang dibuat. Struktur sistem pengendalian manajemen dideain untuk mengkomunikasikan customer value mindset, continuous improvement mindset, opportunity mindset, cross functional mindset, dan employee empowerment mindset melalui struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan.

2. KOMPONEN STRUKTUR SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Struktur sistem pengendalian manajemen merupakan wadah yang digunakan untuk menampung kegiatan perencanaan, pengimplementasian rencana, dan pemantauan pelaksanaan rencana kegiatan. Tujuan sistem pengendalian manajemen adalah untuk mewujudkan visi organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan.

Komponen struktur sistem pengendalian manajemen terdiri dari :

a) Struktur organisasi (organization structure)

b) Jejaring informasi (information network)

c) Sistem penghargaan (reward system)

1) Struktur Organisasi

Struktur organisasi menggambarkan pengorganisasian sumber daya manusia untuk memanfaatkan sumber daya organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi. Di dalam manajemen tradisional, sumber daya manusia dipandang sebagai factor produksi, sama dengan factor produksi yang lain seperti bahan, mesin dan ekuipmen, gedung dan tanah.

Lingkungan bisnis yang kompetitif juga menuntut organusasi untuk menempuh focused strategi dalam memberikan layanan yang berbeda (distinct) dari pesaing. Dalam strategi ini, organisasi memfokuskan pada bisnis yang menjadi kompetensi intinya (core competence). Strategi ini menimbulkan kebutuhan untuk membangun jejaring organisasi dan untuk menjalin kemitraan dengan mitra bisnis pemasok.

2) Jejaring informasi

Jejaring informasi (information network) merupakan komponen kedua struktur sistem pengendalian manajemen. Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan kegiatan, disamping diperlukan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur organisasi), diperlukan pula jejaring informasi untuk komunikasi antarpersonel organisasi dan antara perusahaan dengan customer, pemasok dan mitra bisnis. Dalam jaman teknologi informasi, jejaring informasi yang dibangun oleh organisasi tidak hanya sekedar digunakan untuk menjalankan bisnis perusahaan, namun jauh lebih dari itu, jejaring organisasi digunakan untuk menciptakan bisnis baru, untuk menjalin kerja sama dengan pemasok, mitra bisnis, dan customer.

3) Sistem Penghargaan

Sistem penghargaan (reward system) merupakan komponen ketiga struktur pengendalian manajemen. Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan kegiatan, di samping diperlukan wadah untuk menampung kegiatan tersebut ( struktur organisasi) dan jejaring informasi , diperlukan pula alat untuk memotivassi personal dalam mencapai tujuan organisasi dengan perilaku yang dihharapkan oleh organisasi.

Di dalam manajemen tradisional, para eksekutif hanya dinilai kinerjanya dengan menggunakan ukuran kinerja yang bersifat keuangan. Ukuran kinerja keuangan menjadikan eksekutif berpandangan sempit dan jangka pendek. Balanced scorecard memperluas ukuran kinerja eksekutif , tidak hanya terbatas pada perspektif keuangan, namun meluas ke berbagai perspektif yang lain: customer, proses bisnis/intern dan pembelajaran dan pertumbuhan. Sistem penilaian kinerja menjadi lebih komprehensif, sehingga memotivasi eksekutif untuk memikirkan kelangsungan hidup organisasi dalam jangka panjang.

3. BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN TIDAK PAS DENGAN KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS YANG DIMASUKI OLEH ORGANISASI ?

Problem yang seringkali timbul dalam implementasi sistem pengendalian manajemen dapat diidentifikasi pada kelemahan struktur atau kelemahan proses atau bahkan keduanya. Sistem pengendalian manajemen tidak dapat mewujudkan tujuan sistem kemungkinan karena strukturnya yang tidak pas dengan lingkungan yang dihadapi oleh perusahaan. Dapat juga terjadi, tujuan sistem pengendalian manajemen tidak trcapai karena proses sistem pengendalian manajemennya lemah.

jika kita membawa organisasi ke dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya customer memegang kendali bisnis, maka keberhasilan organisasi untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya dalam lingkungan tersebut di tentukan oleh :

1) Kemampuan organisasi untuk menghasilkan value terbaik bagi customer.

2) Kemampuan organisasi untuk berbeda (distinct) dari pesaing, umtuk dapat dipilih oleh customer.

4. BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN TIDAK SEJALAN DENGAN DESAIN PROSES SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN.

Jika kita memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif yang menurut organisasi memiliki karakteristik cepat, fleksibel, terpadu, dan inovatif namun kita mendesain organisasi hirarkhis fungsional dengan jejaring yang tinggi, meskipun organisasi tersebut dijalankan oleh manajer yang smart, dan menggunakan strategic planning dengan balanced scorecard dan sistem penyusunan anggaran activity based budgeting,organisasi tersebut tidak akan mampu berfungsi dengan baik dalam lingkungan bisnis yang turbulen tersebut. Hal yang sama akan terjadi misalnya perusahaan sudah mendesain struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan yang pas dengan tuntutan lingkungan bisnis global, namun masih menggunakan proses sistem pengendalian manajemen seperti functional based budgeting, strateginya masih difokuskan ke usaha untuk mengalahkan pesaing, maka tujuan untuk menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan tidak akan berhasil.

Oleh karena itu, desain proses sistem pengendalian manajemen harus didasarkan pada desain struktur pengendalian manajemen dan berbagai mindset yang telah dirumuskan.